——为什么有些企业家能管理上万人，有些企业家只能管理百人？
◆ R1-经营预算计划：自上而下的分解经营目标，自下而上的提出行动措施，老板名正言顺的贯彻目标，让员工参与公司经营，并实现对目标的承诺。
◆ R2-关键岗位职责：通过量化的财务指标和组织指标明确岗位职责，通过法制化的手段实现了“千斤重担人人挑，人人头上有指标”。
◆ R3-业绩跟踪改进：建立一个质询平台，以事实和数据为基础，对负责人进行业绩的定期质询，提出改进方案，以保证年终经营目标的实现。
◆ R4-业绩考核评估：对所有员工进行业绩考核与评估，提出人力资源策略，关键在于考核要将业绩驱动力建立在对客户始终如一的经营方针上来。

◆ 业务流程4R管理方案
◎ 为什么许多看起来是必胜无疑的决定，一执行就走样，只能眼睁睁看着市场机会一个接一个地溜走？ 
◎ 为什么许多企业刚刚做到一两千万，就出现了大企业病：再好的决策，也执行不下去？

“执行难”的根源是缺少一套业务管理的制度和流程系统。具体表现为“四个缺乏，四个依靠”：缺乏有针对性的经营预算计划，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗；缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人；缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营；缺乏一套科学有效的绩效考核办法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。 

姜汝祥博士带领锡恩顾问团队设计了以一年为一个循环，以流程管理为核心的“业务流程４Ｒ管理系统(Operation System)”,保证全体员工在统一的战略、标准的工作程序和业绩管理体系下行动。
◆ 《业务流程4R管理方案》内容概要
R1-计划/预算系统：99.9％的企业都要做经营计划和预算，但80％没有一套制定计划的流程和模板。结果“计划”成了“假计划”，“做计划”成了跟老板玩数字游戏。要做到“不是依靠老板的感觉打仗而是靠脑子打仗”，关键在于：◎ 公司层制定年度规划目标，主要经营业绩指标计划业绩的期望指标，并将指标分解到各个业务层面。◎ 业务层根据公司总体指导思想和要求制定年度预算计划。◎ 在年度计划下做详细的季度业务规划和月度业务规划。 ◎ 以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最主要内容是生产/销售计划与关键成功措施两个部分。◎ 根据经营预算计划与关键措施，各业务层/销售点制定关键行动措施表、进度时间表及资源需求计划，将计划具体落实到具体的行动上。◎ 根据经营预算目标编制财务预算,如经营管理财务费用、利润、资金需求预算、经营额收入预算等。R2-岗位职责系统：岗位职责不明确，难免管理混乱，效率低下；难免相互推诿责任甚至吵架。要做到“靠业绩用人而不是靠老板的感觉用人”，关键是强调岗位与业绩的关系。◎ 根据预算计划明确公司所需的关键岗位。◎ 设定关键岗位工作职务权限。◎ 明确部门岗位设置。◎ 根据岗位评估进行岗位职责说明。◎ 明确业务层面的考核指标。◎ 明确各个岗位的考核指标。◎ 责任书签订：通过法制化明确双方的责任和义务。R3--业绩跟踪系统：如果没有一套业绩跟踪系统，企业年初的计划一定是“假”计划——流于形式，不能实施。要做到“靠科学的管理经营而不是依靠老板的感觉经营”，关键是建立周期性的总经理监督和指导体系，针对企业经营过程中出现的问题，找出原因、改进行动，优化管理。◎ 业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全年度质询四部分构成。◎ 质询业绩跟踪的内容包括财务类的目标、重要措施的完成情况，事前了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目标管理系统。◎ “质询会”使业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差距，找出原因，并提出提高业绩的方案。R4-考核系统：如果员工不能按劳取酬，多劳者不能多得，则势必效率低下。R4部分通过业绩矩阵进行区分，真正做到能者上，劣者汰，从而“依靠制度和文化凝聚人而不是老板的权威与亲情凝聚人”。◎ 在年初层层签订责任制合同。◎ 在年末根据指标完成情况，决定每个员工的工资增/减幅以及奖金。◎ 按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源发展矩阵，实行10%优者重奖，5-10%劣者尾数淘汰。
16开200页操作方案,配套的姜博士亲自讲解VCD一套4张

>>>详细介绍:

第一部分：指导R1成功的三大原则
全员参与，强调营销
层层分解，强调量化
积极参与，强调结果
第二部分：制定经营预算计划的“351”关键点
“351”关键点之三要素操作模板1
“351”关键点之三要素操作模板2
“351”关键点之三要素操作模板3
“351”关键点之五化操作模板1
“351”关键点之五化操作模板2
“351”关键点之五化操作模板3
“351”关键点之五化操作模板4
“351”关键点之五化操作模板5
“351”关键点之操作模板之一个基本点
第三部分：通过精心设计的五步流程保证经营预算计划规范与权威
五步流程之一：通过三大科学预测法确定销售目标
五步流程之二：通过四维法分解销售目标，确定市场战略重点
五步流程之三：从量化目标与行动措施入手，制定完全基于执行的销售部业务单元的经营预算计划
五步流程之四：汇总业务单元计划并编制部门计划
五步流程之五：一个有效的销售费用预算是销售部自我约束的基础
第四部分：公司经营预算计划的１０张关键表格模板
销售部经营预算关键模板：销售收入及回款预算表
财务部经营预算关键模板：预算损益表
财务部经营预算关键模板：预算现金流量表
生产部或制造分厂经营预算关键模板：生产量预算表
生产部或制造分厂经营预算关键模板：制造费用预算表
生产部或制造分厂经营预算关键模板：产品成本预算
采购部经营预算关键模板：采购资金预算表
采购部经营预算关键模板：原材料采购预算表
人力资源部经营预算关键模板：部门管理费用预算表
行政部经营预算关键模板：低值易耗品及办公用品汇总采购预算表

R2：关键绩效职责
第一部分：关键业绩指标(KPI)系统
关键业绩指标
建立关键业绩指标的操作过程
通过逐级签署业绩合同将关键职责纳入法制化轨道
第二部分：部门基本法系统
部门基本法之一：从价值和流程入手找出关键部门
部门基本法之二：从工作分析入手编写职位说明书

R3：业绩跟踪
第一部分：业绩跟踪的原则和方法
什么是业绩跟踪（质询）
业绩跟踪解决六大难题
成功业绩跟踪的五大原则
第二部分：业绩跟踪委员会是确保战略实施不走形的组织保证
什么是业绩跟踪委员会
业绩跟踪委员会的工作职能
选拔业绩跟踪委员会成员的原则
质询委员会的组织结构
三种不同类型的企业的有着不同业绩跟踪部门的结构
第三部分：业绩跟踪：建立“对事不对人”的战略执行体系
业绩跟踪（质询）报表
周期性业绩跟踪（质询）会议
保证业绩的持续改进 
 R4：绩效考核
第一部分：绩效考核
绩效考核两大基本点：目的与原则
绩效考核两大支柱：工作责任书与业绩考核
必须建立考核委员会来领导绩效考核机构的运营
业绩考核操作流程
第二部分：业绩考核的“235”操作模式
绩效考核的两大操作系统
绩效考核的三大流程
绩效考核的五大步骤
第三部分：两大绩效考核系统操作框架
短期考核（生产型和流通型企业）
年度考核框架 

◆ 已经有400余家企业选择了《业务流程4R管理方案》
北京清华同方
思科系统技术有限公司
北京地铁运营公司
北京英惠尔生物技术有限公司 
北京百援汽车连锁服务有限公司
北京赛科药业有限责任公司 
北京华邦食品有限公司
北京东易日盛家装公司 
中国飞跃集团北京分公司
上海秦艺服饰有限公司 
上海新巨贸易有限公司
上海昕威时装公司 
中国一拖集团有限公司
天士力制药股份有限公司 
广州思源广告有限公司
邯郸雪驰集团 
深圳龙电电气有限公司
百市千店连锁有限公司 
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广州神州在线电信有限公司 
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