当我们设计绩效考核系统的时候，首先要从战略角度问一个基本的问题：什么是创造企业价值的驱动力？比如在麦当劳的例子中，过去就主要是品牌驱动，而当格林伯格受命成为麦当劳ＣＥＯ后，他的回答是，麦当劳最根本的驱动力是消费者满意。
对驱动力的思考可以帮助我们真正懂得企业价值的来源在哪里，从而可以抓住制约企业发展的主要矛盾，进而直接进入到企业面临的基本问题：第一是行业竞争的特点问题：目前我们的这一个行业的竞争特点是什么？第二是企业竞争的特点：目前我们这个企业靠什么为顾客创造价值？
在我们为一家企业（名列经贸委５１２家大型企业）做的4D绩效考核方案中，我们就是从这种战略角度构筑了一个“４２３２战略绩效”解决方案：
所谓“４２３２战略绩效” 解决方案，简单地说，是由分析与界定绩效问题的四个步骤，二个解决绩效问题的方案，三维解决业绩衡量与管理的指标体系，二个绩效改进系统构成。

4个步骤
第一步：定义创造企业价值的驱动力是什么
第二步：根据驱动力定义所有部门的工作目的
第三步：根据驱动力与工作目的，通过调查分析，澄清存在的问题
第四步：根据问题，制定对应的解决方案

2个绩效方案
解决业绩衡量与管理的问题的业绩考核系统解决绩效改进、行为管理与控制问题的绩效改进系统。

3维业绩指标体系
解决行动能力的短期系统解决能者上弱者下的长期考核解决责任心的重大考核项目

2个绩效改进系统
干部述职系统工作督查系统


四个基本出发点：

第一,D1(Define Job Description)明确岗位责任
　两点之间直线最短：公司业绩与员工报酬这两点之间，责任是唯一的直线。
公司业绩是企业的生命线，企业的业绩是每一个员工创造的，但员工更多地对报酬负责，而不是组织负责。因此,对关键岗位员工的考核不仅仅是一个单纯的“按劳分配”问题，而是要将“劳”与公司经营目标建立起紧密的关系。
第二,D2(Design KPI)关键业绩指标
　如果你觉得什么东西重要，就把它量化，如果你不量化，就说明它不重要。
人们真正努力工作的动力是知道自己努力之后有什么结果关键业绩指标就是明确告诉每个人努力之后会有什么结果。
第三,D3(Dr

D1明确岗位责任 (Define Job Description)
第一部分 职责体系：如何从“人管人”转移到“事管人”
第二部分 岗位说明书：在公司经营方针下明确责权利

D2关键业绩指标(Design KPI)
第一部分 通过KPI量化公司战略目标
第二部分 业绩考核系统

D3业绩督导(Driven)
第一部分 建立一套经营绩效检查会议制度系统
第二部分 部门经理如何通过督导实现业绩增长

D4业绩考核(Domination of Result)
第一部分 公司整体考核方案
第二部分 绩效考核实施操作模板